La reputación, sostiene un dicho popular, es una cualidad que tarda años en construirse, pero sólo requiere de algunos minutos para desmoronarse. En el sector empresarial, sin embargo, las organizaciones que conciben a la responsabilidad social como una cultura de gestión integral, y no como una acción meramente mercadotécnica, rara vez se ven sustancialmente afectadas por una crisis de imagen provocada por un simple descuido. De hecho, el grueso de las corporaciones que sufre un daño severo lo hace como consecuencia de vicios estructurales que se tornan visibles en una coyuntura determinada. En otras palabras, la reputación organizacional casi siempre explota en pedazos como resultado de la pólvora acumulada tras años de negligencia, y no a causa del cerillo que alguien arroja accidentalmente. Una buena manera de visualizar esto es a través del contraste de dos casos paradigmáticos, uno pasado y otro presente: Johnson & Johnson y Uber. Una mañana de otoño de 1982, Adam Janus, un joven residente de la zona oeste de Chicago, se despertó con síntomas de resfriado. Como millones de personas que han sufrido la misma enfermedad, Janus ingirió Tylenol Extra Strenght, la popular medicina de Johnson & Johnson (J&J). Una hora más tarde, Janus sufrió un colapso cardiopulmonar que le costó la vida. Durante el velorio, el hermano de Janus y su esposa tomaron Tylenol Extra Strenght del mismo frasco usado en la mañana. En menos de 48 horas, ambos habían fallecido. No fueron los únicos. Otros frascos de Tylenol contaminado con cianuro habían cobrado la vida de otras tres personas de la zona, incluida una niña de 12 años. El pánico se apoderó de Estados Unidos. El panorama era ominoso para J&J: la confiabilidad de su marca se hundía en el descrédito. James Burke, CEO de la compañía, estaba convencido de que sus medicamentos no habían sido contaminados dentro de las plantas; el daño, en todo caso, se había producido en la cadena de distribución o en las mismas farmacias. No obstante, existía la posibilidad de que estuviera equivocado. Burke decidió retirar del mercado 31 millones de frascos de Tylenol, cuyo costo de venta era de 100 millones de dólares. J&J prefirió perder dinero a arriesgar vidas. El caso “Tylenol” es una muestra de cómo una organización donde prevalece una cultura responsable tiende a actuar en concordancia con esos valores. Burke reaccionó frente a la crisis basado en el “credo” de J&J, un mapa ético de comportamiento que data de 1943. Basado en las ideas originales del fundador, el “credo” define 4 niveles de responsabilidad: clientes y usuarios, empleados y ética en la toma de decisiones, comunidad y accionistas. J&J contaba con una cultura que anteponía el bienestar social por encima de los accionistas en un documento fundacional. No es casual que Burke reaccionara como lo hizo.
En cambio, Uber -red de transporte privado nacida en 2009- ha estado plagada desde su fundación de escándalos que incluyen competencia desleal, misoginia, abuso de poder y discriminación sexual. El único “credo” de Uber es ganar. Su cultura organizacional siempre ha sido tóxica, un reflejo de la actitud bravucona de su fundador Travis Kalanick, quien tuvo que renunciar a la dirección hace unos días ante la presión de los inversionistas. Como señala Benjamin Edelman en Harvard Business Review (Junio 2017), el problema con Uber es que su crecimiento parece estar basado en cómo darle la vuelta a la ley para competir ventajosamente, y no en una genuina vinculación con las comunidades donde opera. Quizá Uber sea ya demasiado grande como para fracasar en el corto y mediano plazos, pero aún está lejos de construir una reputación que le permita proyectarse como una marca de largo aliento. Bien haría en aprender algo de otras organizaciones en coyunturas similares.
